1.投资人背景
南京投资人祁来利先生的家族从事酒店投资多年，在南京持有多家酒店，他本人自年开始从事酒店管理工作至今。
年，家族长辈由于精力有限，无暇顾及太多酒店的经营管理，便计划将位于南京市江宁区的1家连锁酒店转手出去。
祁来利看中了这家酒店的优质地段，认为接手之后加以改造，有望得到不错的投资回报。于是，他与2个同样具有酒店管理经验的同辈兄弟合作，以30万元的转让费接手了这家酒店，开始了自己的酒店投资之路。
2.项目位置
本次测评的项目——“海友酒店南京江宁金鹰百家湖地铁站酒店”位于江苏省南京市江宁区天元西路42号，属于江宁区中心地带的商住两用物业，周围不仅有太阳城、景峰、金鹰等3个大型商场，1条酒吧街，还有南京航空航天大学和网红打卡地百家湖。
总体来说，酒店附近人流较为聚集，为酒店后续经营奠定了较好的客源基础，预估后续能够确保入住率，这让祁来利对进行酒店翻牌有了充分的底气。
3.选择品牌的过程
在确定规模、量级、目标客群等之后，就可以进行品牌选择。
在祁来利接手这家酒店之前，长辈曾将这家原本经营多年的“四季阳光宾馆”加盟了一个各方面扶持较为缺失的酒店连锁软品牌,结果对酒店营收毫无帮助。
有了前车之鉴，祁来利决定选择华住集团旗下的酒店连锁品牌进行翻牌改造。在他看来，华住集团在会员体系建设、运营能力打造、后端供应链保障等方面都走在行业前端，是相对稳妥的选择。
最后，祁来利把目标锁定在与酒店位置、客源最为匹配的经济型连锁酒店品牌“海友”上。
选择品牌原因：
1.华住集团背书，后续运营更有保障
华住作为行业头部集团，拥有极强的品牌溢价能力、专业的运营能力、庞大的会员体系，这些优势能够为门店经营赋能，给酒店客源带来较大的加持。
2．产品设计与客群定位匹配度高
海友酒店6.0的产品以“轻、组、简”的设计理念为核心，奉行经济实用主义，不仅有原木色的简单大方的设计，还有较为潮流的年轻化的色彩主题房间，融入了当下年轻人喜爱的生活场景。这样的产品风格，更符合新消费时代青年人群的审美，且价格也在舒适区内，因此更易获得青睐。
海友酒店南京江宁金鹰百家湖地铁站酒店客房3.单房造价较低，总投资额较小，回本压力不大
作为华住集团旗下的入门级投资品牌，海友酒店6.0版本的单房半改造成本仅需2.5万元左右，单房轻改造成本仅需0.6万元左右，比起许多其他经济型品牌，翻牌海友酒店的总投资金额更少。
“后疫情”时代，酒店生存环境较为艰难，更少的投资意味着更低的风险，以及更小的投资回本压力。
4.酒店体量较小，选择相对受限
酒店面积㎡，改造前仅有42间客房。大部分品牌对加盟店的体量要求较高，没有适合该项目物业的设计方案；而海友品牌对房量的最低要求是40间以上，酒店物业刚好符合要求。
5.加盟政策较好
酒店物业位置得天独厚，符合海友品牌对旗舰店的标准，因此海友给出了免除加盟费的“翻牌改造加盟政策”——对于祁来利这样从其他品牌翻牌加盟海友6.0版本、物业位置较好的酒店投资人来说，加盟可以免除加盟费，只需缴纳工程保证金、加盟保证金等，可以节省很多费用。
酒店双床房改造前VS改造后项目数据数据来源于投资人一、改造前：依靠低价引流，盈利较少
祁来利接手前，原酒店主要靠低价吸引美团上的客人，入住率为80%左右，但由于装修和环境设施老化，酒店尽管地理位置优越，却很难吸引到消费水平较高的群体。
当时酒店客源以附近商场或小区50岁以上的装修工人为主，他们青睐酒店的原因是由于低价，酒店RevPAR只能做到70~80元；当时物业租金是35万元/年，再加上运营成本、税收等支出，净利润十分微薄。
为了进一步丰富酒店客源，让自己获取更高的投资收益，祁来利于年11月接手酒店后，毅然决然对其进行了翻牌改造升级。
二、改造过程：44间房历时79天，单房造价4.09万
考虑到酒店改造前老旧程度较高，为了让自家酒店更符合海友6.0的标准，祁来利选择了单房成本4.09万元的全改造方案，而非单房成本2.5万元的半改造方案。
11月7日，酒店开始施工改造。
集团派遣专业团队来到现场对老酒店的隐蔽设施进行了检查和评估，认为墙体、隐蔽管道都可以继续使用，这样消防安全许可证也不用重新办理；但地砖、墙面、家具、地毯、店招等其他装修由于老旧及与品牌风格相差较大，则需要以全新标准进行拆除和重装，防水也需全部重做。
酒店大堂改造前VS改造后“装修过程中，我们3个合伙人吃住全在工地，和集团委派的督导一起在现场盯工，赶工期的同时，避免装修期间产生一些后期无法弥补的问题。”祁来利说道。
“经过设计团队的重新规划，酒店房量从42间增长到了44间。改造后的店招也从不起眼的黄红配色，变成了鲜亮显眼的绿色，离很远就可以一眼看得到我们的酒店。”
酒店外立面改造前VS改造后酒店从改造到试营业，共用时79天，总花费万元，单房投资成本4.09万元。
三、改造后：客源结构年轻化，RevPAR翻倍
酒店从年1月26日试营业，到年4月30日正式开业，花费了3个多月。
时间较久，主要是因为中间跨了春节假期。除此之外，处理集团工程验收部门提出的整改意见，以及等待中国移动缺货的无线网络设备，也耽误了些时间。
期间，由于酒店暂未在华住中央平台上线，没有会员订单的加持，又受疫情影响，酒店生意较为一般，出租率不足50%。
但从5月上线华住会APP至今的统计数据来看：每个月门店生意都节节攀升，生意最好时入住率一度达到了%，过夜入住率也在95%以上，RevPAR在元左右。7-8月的暑期，RevPAR更是提升至-元。
祁来利表示：“当时，每天能售出近20间时租房。为了避免房间过多被占用，影响过夜入住率，后来我们将时租房进行了调整，销量降到了每天4~5间，入住率也稳定在%左右，过夜入住率继续保持在95%以上，最终RevPAR在元左右。”
由于物业的10年租约到期，重新签订的物业租金从35万/年涨到了50万/年，单房租金成本约为31元/天；酒店共5个员工，每月人力成本3万元，单房运营成本40元/天。
从消费人群来看:改造前为保出租率，酒店靠低价吸引了不少50岁以上的装修工人；改造为海友品牌6.0产品后，消费客源发生了天翻地覆的变化，变为20多岁的年轻人为主，这些客源的消费能力更强，消费频次更高。
从客源占比来看：改造前，酒店生意主要依靠美团平台预定，几乎没有连锁品牌会员体系支持或其他渠道的流量；改造后，
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