年，如家连锁酒店诞生。新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，仅保留住宿为核心的功能，找到每晚元左右的价格空挡，选择了连锁模式，更容易确立品牌认知。非典来袭的3年，如家平均入住率达50%以上。其酒店数量也增加到10家，净利润万元。快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，导致原创始人季琦的离开。董事会引入了一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系。勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协。如家酒店集团CEO孙坚说：“这个世界上最成功的东西，往往是妥协的成果。”5年，如家把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店。率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。到6年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。率先渠道下沉，深耕二三线城市，侧重发展加盟。8年底，如家加盟店达家，占比上升到30%。如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。8年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。全球金融危机中，在94个城市中新开了家酒店，酒店总数达到家。到年年底，如家酒店集团的总房间数达到间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。集团收入达到39.6亿元，家酒店分布于中国的个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。孙坚甚至表示，“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%。”在拥有家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。”本文来自生意经，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点。
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