（报告出品方/作者：国泰君安证券，刘越男）
1.OYO：全栈式酒店技术平台，整合升级单体酒店
OyO是全球领先的新生代技术平台，可为碎片化的中小型单体酒店生态系统赋能。从年成立以来，公司聚焦于重塑中小型单体酒店市场，开发了全面解决供给端的客户（平台上店面的所有者/出租者/经营者）和需求端顾客（在平台上预定住宿的客人）主要痛点的双边技术平台。公司与中小型单体酒店/民宿合作，将门店简单标准化装修，并提供管理运营协助，用数字化平台为双方赋能，使消费者能以更优惠的价格选择更好质量的住宿产品，并从中部分赚取收入。
印度成立，内生外延飞速扩张。年公司在印度成立；年获得A轮融资约66万美元，给快速扩张和发展奠定基础；年在印度扩张达个城市，推出OYOapp，扩展线上渠道以加大客流；年进入东南亚市场/马来西亚，首次突破万入住人次，逐步打开国际市场。公司年收购了原途易集团（TUI)旗下的欧洲度假租赁业务，扩充公司商户资源。年推出自主住宿平台“OYO”，实现数字化平台注册，全球app下载量超1亿次。
创始人从印度白手起家，软银为背后实控人。公司前三大股东为SVFIndiaHoldings、RAHospitalityHoldings和RiteshAgarwal，分别持有46.62%、24.94%和8.21%的股份。RiteshAgarwal公司创始人和董事长，来自印度，大学辍学创业。RAHospitalityHoldings为RiteshAgarwal控制的SPV（特殊目的实体）公司，RiteshAgarwal通过其间接持有公司股份；SVFIndiaHoldings为软银愿景基金旗下的子公司。
公司聚焦平价酒店市场，规模在全球旅游市场中领先。截至Q1，公司在全球35个国家有超过15.7万家店面。根据SensorTower，OYOapp位列全球旅行类APP下载榜第三，亚洲第一，截至Q1，公司APP有超过1亿下载量，并有超过万OYOWizard会员。
公司不直接拥有门店，和酒店/民宿有三种合作模式：
酒店：分成模式
酒店业务下的GBV指，通过所有分销渠道（包含OyO自营渠道）获得的预定销售额，扣除订单取消、折扣等后的销售额。该模式下，将GBV确认为OYO的收入，其中再分成其中一部分作为酒店主的收入。收入确认为总值，OYO在其中充当委托人角色（principal），承担对消费者入住的相关义务。
民宿：手续费模式
民宿业务下的GBV指，通过所有分销渠道（包含OyO自营渠道）获得的预定销售额，扣除订单取消、折扣等后的销售额。该模式下，将GBV扣除酒店主的份额后，剩下的部分（即预定手续费）才确认为OYO的收入。收入确认为净值，OYO在其中充当代理人(agent)的角色，在其中赚取订单的手续费收入。
挂牌：手续费模式
酒店主也可以选择只在平台上挂牌（listingonlyservice）的服务。挂牌业务下的GBV指酒店主对挂牌在OyO平台上而付给OyO的订阅费用。该模式下，将GBV确认为OYO的收入。
公司的营收和GBV主体均来自于来自于酒店住宿服务，但近年来随着民宿业务的发展（民宿模式下仅将手续费确认为收入），住宿服务占比有所下降。
2.静态模型解构—做大蛋糕，降本提效，三方共赢
2.1.微观模型静态解构：数字化赋能，重构产业链价值
我们以一家房间数40间，原房价70元/晚，入住率25%的单体酒店为例，测算加入OYO模式前后，酒店的产业链价值分布（注：根据年OYO发布的《中国单体酒店业主大数据报告》，该例子中的酒店规模在OYO业主中接近平均水平）。为方便计算，暂不考虑退款、折扣、会员积分、税费等因素。
加入OYO之前：依据假设条件可得，在不考虑折扣及会员积分等因素下，酒店的年GBV约25.6万元，根据中国酒店管理行业数据估算，假设固定成本、可变成本和期间费用占GBV的比重分别为40%/30%/25%，粗略可得门店经营利润为1.3万元，利润率约5%，盈利能力有限。
加入OYO之后：假设乐观/中性/悲观经营情况下入住率达70%/68%/65%，则酒店的年GBV达61/49/38万元。根据招股书，公司分享酒店主GBV（扣除折扣和会员积分）中的20%-35%且根据销售额会进行调整，假设上述三种情况下OYO分成比重为30%/25%/20%，则OYO可得收入分别为18/12/8万元。
①进一步对酒店主的成本和费用占收入比重的改善情况进行假设，可得乐观/中性/悲观经营情况下酒店业主的利润率分别为11.9%/9.7%/5.1%，酒店主盈利能力得到改善。
②根据公司招股说明书，OyO的经济效益（用contributionprofit衡量）/财年分别占公司GBV份额（OyOshare）中的比重约15%/53%，粗略估测上文中性假设中该指标约1.8-6.4万元。
OYO模式实质上是用更先进的经营理念，做大了单体酒店的蛋糕，并对其价值链进行了重新分配。传统模式下，中低端单体酒店吸引顾客能力有限，且酒店主大量的收入用来承担高额的人力、运营、供应链及渠道成本，盈利能力有限；理想的OYO运营模式下，消费者获得了高性价比的酒店产品，酒店吸引消费者的能力获得提升，收入规模扩大，摊薄固定成本，并通过数字化和标准化的运营理念降本提效，提升了酒店主的盈利能力，也从中分得部分利润。
2.2.降本提效增质，技术开发团队为三方共赢赋能
公司拥有强大的工程技术开发团队。截至Q1，公司员工中工程开发团队占比高达13.2%，达人，是公司最核心的团队之一。此外，AnkitMathuria担任公司的首席技术官，是董事长直接下属高管之一。Mathuria之前曾在中东和北非（MENA）地区担任亚马逊子公司Souq的CTO，也曾在IBM工作。
打造全栈式酒店生产线，构筑核心竞争力。OYO的核心能力在于全栈式酒店生产线，涵盖开发、改造、运营和分销四大环节。对酒店主来说，OYO为其提供收入管理、渠道管理等多环节精细化运营工具和标准化运营体系，提高盈利能力；对消费者而言，能以较低的价格享受到标准化的酒店产品，并从搜索、预定、住宿到评价等体验一条龙线上服务。
2.2.1.消费者：一站式省心入住，尽享高性价比
OYO对旗下酒店进行标准化装修改造。OYO酒店从经济型酒店的经营痛点出发，采用整店输出模式，为连锁酒店进行专业的翻新评估、标准化装修、运营支持等全面服务，包括更换店招、布草升级等，实现客户消费体验升级。根据OYO
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