“选址、合作模式、运营”都是柏高直面挑战的底气。
华住成立南方总部、尚美投资壹隅生活、东呈接受美团投资、维也纳焕新升级……受疫情影响，酒店市场的“寒冬”仍在持续，但头部酒店集团的跑马圈地依然没有停歇。
而在华南酒店市场，也正在涌入更多资本和酒店集团，拥挤感悄然诞生，但无论酒店集团以何种方式入局，都绕不过深耕本地市场多年的“地方诸侯”。
其中，总部在广州的柏高酒店集团（以下简称柏高）在此时迎来了成立十五周年，在致全体员工的一封信中，柏高酒店集团总裁王松志也提到：“外部环境、产业、行业、公司都面临巨大挑战，人人都在寻找那颗‘解药’。”
而在接受环球旅讯采访时，王松志直言，即便如此柏高仍有底气迎接挑战。
他透露，当前柏高酒店集团旗下拥有风、雅、颂以及骑士物语四大品牌，共计34家酒店，每家酒店的房间数量在间左右；疫情前，柏高旗下酒店的连续近十年集团年度开房率保持在90%以上，年RevPAR已突破元。
“疫情只要出现相对好转，柏高的RevPAR、OCC的爬坡速度便相对优于整体大盘。与此同时，柏高自疫情开始后一直采用底线思维，目前尽最大可能确保公司现金流稳定，保证每家酒店的正常运转。”
在柏高酒店集团总部的会客室内挂着一幅单字书法：“诚”，除却商业要讲“诚信”之外，王松志解释到，“诚”也代表着知无不言、以诚待人，坦诚将柏高的经营状况与投资人分享。
01
从“个体单兵作战”到“统一管理”
再到“品牌化”输出
柏高的发展，几乎就是过去十余年间国内各个地方性品牌扩张的缩影。随着经济型酒店大发展入行，在合适的时机切入中端赛道，趁着行业的快速扩张而崛起。
年，是柏高发展进程中的一个拐点。彼时，柏高是由公司董事们直接管理的5家酒店构成，更像软品牌模式，除了店招都是柏高以外，内部的风格调性、管理标准并未形成输出标准。
而年，柏高成立管理公司，并诚邀刚从创业公司离开的王松志加入，逐步建立起完善的酒店管理体系，柏高从此便由“个体单兵作战”进入“统一管理”的时代。
但从0到1建设酒店管理体系并不容易，首先要将风格各异的酒店进行标准化输出。广州作为重要的商贸城市，因此柏高初期便以“商务”客源为主，这也决定了柏高“商务”酒店的品牌基因。
精准客群定位是第一步，随后柏高在产品、品牌、运营、销售、拓展等方面逐步建立起完善的管理体系。
年，柏高在其成立十周年庆典新闻发布会上，整合推出了“风、雅、颂”三大品牌矩阵，从产品定位、设计风格、服务特色、设施配置等不同维度进行了鲜明区隔。
在酒店业品牌化的发展中，几乎所有层次酒店品牌的更新迭代，根本在于用户需求的变化。柏高也一直根据客户需求，不断迭代产品、提升服务水平，与客户建立起更牢固的关系。
在消费升级的大趋势下，作为中端酒店的柏高曾出现过元/间夜的价格天花板。王松志将此归因于市场对柏高品牌的认知受限，“刻板印象”致使酒店经营很难再获得更高溢价。
崛起的Z世代及中国新富裕阶层成为消费升级的驱动者，新消费人群享受改革开放和独生子女的福利，物质生活富足；他们注重悦己式投入，愿意为兴趣花费更多的时间金钱；他们也注重对味型消费，主动选择有趣、对味的品牌和产品。
为打破柏高中端商务酒店的概念束缚，柏高开始向上探索中高端酒店市场，基于满足越来越多客人个性、精致服务需求的个性人文酒店品牌——“骑士物语”应运而生。
柏高酒店集团旗下骑士物语酒店标房
“品牌化将成为中端酒店必然选择；连锁化和集团化将成为中端酒店市场主流；独特、有调性的中端酒店品牌才能够在市场中立足。”王松志表示：“想要在年轻商旅市场中开拓一方天地，酒店不单单仅是追求物质、硬件层面的完善，也需注重精神层面的共鸣，必须有区别于其他酒店的鲜明定位和品牌个性，才能满足Z世代更具悦己、自我的精神需求。”
王松志表示，15年来，柏高坚持“开好一家、做好一家”，追求单店最大收益，虽然速度无法快起来，但发展也更为稳健。坚持“找最好的位置、为最核心的商务客源、提供最高性价比的产品与服务”是柏高的经营方针，不断强化品牌在商务客群市场的影响力，塑造特色的商务酒店品牌文化。
02
酒店巨头南下，疫情持续反复
华南地区酒店市场起风了
深耕广东多年，王松志观察到，华南酒店市场在疫情后成为“香饽饽”，一方面是由于广东省内的人口与经济规模足以支撑起多家酒店的发展。
据国家统计局数据，自年以来，广东连续15年常住人口规模居全国首位，达1.27亿人；年，广东省GDP达12.44万亿元，甚至超越发达国家韩国年约11.39万亿元的总GDP。
另一方面是酒店集团巨头开始审视扩张路径。
疫情前，部分酒店巨头将目光投射在海外市场，王松志指出疫情发生后酒店巨头不再仅把扩张目光集中在海外市场，也开始反思自身在国内的优势和缺失点。比如华住就在华南市场成立了南方公司，并派遣精兵强将坐镇。
同时，相对单体酒店和中小连锁，大型酒店集团的日子并不算难过，更有余力去开拓市场。国内酒店三巨头华住、锦江、首旅如家发布的年度财报数据指出，三大酒店的营业收入都呈现同比上涨的趋势，三者的现金及等价物也相对富余，分别为51亿、58亿、32亿元。
但头部的酒店集团要强攻华南市场并不容易。
酒店物业进入存量时代已是公认的事实，优质的酒店物业大抵有着长签约周期，而强行翻牌则会抬高成本。以柏高的物业为例，签约周期都在10年以上，且不少为15-20年之间。
优质酒店物业数量也越发稀少，区域性酒店早期圈定的好物业比比皆是。熟悉广州的人不难发现，市内许多“黄金地段”总少不了柏高的身影，在广州核心商业地带之一的天河区，就有至少七、八家柏高的分店。
广州珠江新城骑士物语酒店
密集式的酒店布局，也称近距离开店，这是否会影响投资人加盟后的效益？
王松志认为，广东区域的消费市场足够大，过度供给形成的是“良币驱逐劣币”。同时，酒店的选址是酒店运营成功最关键要素，商务酒店疯抢的黄金地段，连续多家酒店并列，集团内如能错开定位、统筹经营，并不妨碍酒店的收益。
事实上，疫情前酒店市场的供给和需求在同时增长，酒店要获取效益就必须拥有更多的渠道将二者进行匹配、连接。
早在柏高发展初期，在定位以商务为核心客群后，就大力拓展公司协议客户市场；年王松志加入柏高后，更是大力发展会员制，并借助
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